截至2月8日，68家A股建筑裝飾企業披露2021年業績預告，其中32家歸母凈利潤虧損，占比約47%。4月29日，廣田集團發布2021年度財報。2021營收80.36億元，同比下滑34.38%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損55.88億元。同日，金螳螂2021年度財報發布，公司營收253.74億元，同比下降18.79%；歸母凈利潤虧損49.5億元，同比下降308.52%。
這是什么概念？2021年9大上市定制家居品牌排行第二的索菲亞全年營收104.07億，排第四的志邦家居全年營收51.53億。廣田和金螳螂相當于各虧掉一個志邦家居，加在一起就虧掉一個索菲亞！
俗話說冰凍三尺非一日之寒，裝企巨頭今日的表現，并非完全是恒大爆雷這個黑天鵝事件所致；在這些企業巨大的體量之下，其實隱疾已久！
裝修行業處于家裝消費價值鏈的中段，本身創造附加值不高，加上技術含量低，進入門檻相對較低，在發展比較快速的2003-2005年時，利潤率也就35%左右。根據施振榮先生微笑曲線理論，裝修行業處于利潤凹部，競爭很激烈，利潤越來越薄。從中國建筑業協會發布的《2021年建筑業發展統計分析》報告來看，建筑業產值利潤率（利潤總額與總產值之比）自2014年達到最高值3.63%后，總體呈下降趨勢。2021年，建筑業產值利潤率為2.92%，跌破3%。而同期廣田集團毛利率僅6.43%，東易日盛凈利潤也僅為2.77%，均為近十年最低。
整體經濟持續低迷，樓市告別黃金十年，市場競爭白熱化，同行分流客戶資源；騷擾式的電話營銷遭全面封禁，曾經廉價的流量渠道被堵塞；人海戰術地推成本也在上升，有效性在下降，企業獲客成本在逐年攀升。線上流量被流量寡頭把控，單純依靠線上渠道來成交，不僅成本更高，且成交概率還小。以上海頭部裝企為例，流量成本上升至11%，即每產出1000萬的業績，需要支出營銷費110萬元（還不含團隊銷售轉化提成）。至2015年左右，人工、房租成本上漲，獲客成本從之前的幾百塊上升到幾千塊一個。很多裝企的利潤減去人工、房租和廣告獲客成本之后，基本上收入為負。此時這些裝企的生存模式變成了單純的現金流游戲。裝修公司老板看著入不敷出的財務報表，已經沒有心思去做形象、做包裝、做管理服務的升級了；更多想的是如何保住現金流不斷裂，如何生存下去。
除了人工、房租和廣告獲客成本之外，由于近年來建材漲價頻頻，原本簽訂的合同價，被施工期間上漲的材料成本價反超。工程量越大，時間拖得越長，利潤就越低。成本上升，利潤下滑，客戶減少，收入縮水……2021的裝企，屋漏偏逢連夜雨，雨中再聞爆驚雷！可見財報出來之前，裝企的心里陰影面積有多大！
2015年之前，裝修公司通過小區、售樓處和客戶比較集中的互聯網平臺，都能比較輕松的大量獲客。2015年之后，客流分散越來越嚴重，流量成本、獲客成本高企。雖然不少裝企已經通過導入科學的、大數據管理模式，在設計、施工和交付等階段，提升規劃效率，提高交付質量，企圖通過管理的提升增大業務規模。但怎奈遠水依然解不了近渴，不少裝企還是將眼光看向手里擁有大量客戶的開發商。畢竟，與房企大客戶深度“捆綁”，帶來的大宗業務常常能夠給家裝企業帶來大幅的營收增長。
30年來，中國裝修行業隨著人們生活需求水平的變化不斷更新、迭代，但其產品老化、渠道單一等問題一直阻礙著企業做大做強。由于非標準化、地域性強等特點，裝企很難做成覆蓋全國的企業。所以，在萬億估值的裝修市場容量之下，裝企卻很少有公司破百億。而綁定房企大客戶，似乎對于以上問題，頗能破局！
成立于2000年，上市于2020年的中天精裝，雖然收入規模遠落后于金螳螂、亞廈股份等同行，但其年復合增長率卻高達23.46%，居行業第一。從2017至2019年，中天精裝有著超過16%的亮眼的綜合毛利率，盈利能力著實不低。但由于萬科地產是其第一大客戶，2017至2019三年大宗業務占比分別為39.54%、24.76%和 29.36%。在恒大爆雷后，全筑股份、金螳螂、廣田等巨頭虧損嚴重，對大宗業務的依賴，依然成為中天精裝頭上高懸的達摩克利斯之劍。
巨頭入局，跨界沖擊
據艾瑞咨詢數據顯示，由于一二線城市存量房市場改造需求提升，三四線城市增量市場需求持續釋放，整個家裝市場穩中向好，預計2025年達到37817億的市場規模。然而現實卻是：裝企的境遇和行業趨勢“冰火兩重天”，平穩的市場之下，裝企的經營越來越艱難。
雖然圍城里的裝企越來越艱難，可在另一邊，廣闊的家裝市場卻吸引了阿里、京東等互聯網巨頭紛紛入局，它們欲憑借高效的引流獲客能力、資源整合能力以及成熟的平臺運營能力，對家裝行業帶來了全新沖擊。
阿里巴巴的躺平，提出了三年一萬億的戰略；貝殼找房2020新居住大會提出了新居住戰略；拼多多、京東自2020年開始就拿著百億補貼，殺入家裝大局；紅星美凱龍把家裝上升為第一戰略；歐派成立創新渠道部，開拓數百家頭部裝企渠道；海爾智家提出場景戰略，深度介入家裝渠道；百度推出“家裝行業線上對接平臺”——裝馨家，重度垂直家裝，流量直接灌頂；國美蘇寧布局發力家裝，加大研發投入……
家裝行業，那個曾經被譽為"又大又爛"的行業，還是一個尚未被互聯網徹底革命的行業；數萬億的市場容量，成為了各方勢力眼中的香饃饃。家裝行業還沒來得及好好喘口氣，就再次被推到聚光燈下，讓原本存在的行業企業焦慮至極。從2017年到2021年，疫情持續，家裝行業也進入陣痛期。不少企業關門、跑路、資金鏈斷裂。行業快速洗牌升級，創新與變革成為發展主旋律。
在2015年以前，裝修公司依靠流量入口優勢，整合了當地家居建材品牌，讓消費者不去建材市場也可以一站購齊。家裝企業的生意越來越紅火了，客單值越來越大了，對供應商的話語權越來越明顯了，博弈就此產生了。于是，很快，像歐派、索菲亞、尚品宅配這樣的頭部家居品牌商開始了逆襲。
截止2021年上半年，加盟歐派整裝大家居的經銷商有552 家，歐派整裝大家居門店達 651 家。而這五百多家經銷商都是各地區的家裝公司，而且是在各地擁有一定量級開工量的家裝企業。截至2021年11月歐派整裝大家居全年接單業績突破20億。
歐派整裝的成功，得益于其“本地化扎根能力”的發揮。而對于裝企來說，在供應鏈整合一體化、裝修專業化程度、用戶忠誠度等維度，他們的優勢更加明顯。傳統家裝企業數量多且較為分散，區域性特征明顯，缺乏統一的標準化施工流程，導致行業集中度較低。如何對加盟商進行品牌化運營，則是其破局的關鍵。歐派整裝的案例，或許可以給當下裝企逆襲，帶來幾點借鑒和參考。
第一點，家裝公司的本地化扎根能力是關鍵。
縱觀全國裝企，能夠打硬仗的店長是很難快速復制的。換個角度看，家裝公司的平臺體系泛善可陳，異地賦能十分有限。家裝公司如果要解決異地擴展的難題，必須要重視和考慮“本地化扎根能力”的建立。歐派依托其強大的品牌運營能力，沿用加盟經銷制的思路，將家裝公司的安裝服務和落地施工能力收入囊中，這相當于品牌商的運營主板加上了裝企的CPU，整機實力變得更強。加盟進入歐派體系的家裝公司的老板身份沒有變化，運營的產品全部變成了歐派產品，省去了其他同類產品協調的麻煩，卸下來了運營包袱，可以集中力量做服務。
第二點，品牌心智是流量獲客的保障。
在這個流量緊缺的時代，品牌心智就是流量資源的核心背書。歐派整裝依托品牌運營，在內部運行效率上下功夫，盡可能多地轉化客戶，把成本消化下來。即使沒有增加新的引流渠道，也能依托歐派品牌和產品力，為到訪客戶、邀約客戶提供更多便利；何況歐派整裝還有總部新零售新渠道部門加持，總部流量的導入，也能攤薄新店的租金、折舊、人員等費用。
整裝的發展趨勢，已經表明：家裝公司整裝業務，對傳統零售渠道客流的沖擊作用已經非常明顯。家裝公司作為前置入口，對客流的分流影響很大。這對家裝公司來講是一種利好，家裝公司把內功練好，把品牌做扎實，才能夠真正穩健運營好這個紅利。
三、交付產能是增長天花板。
家裝業務擁有制造屬性和服務屬性，交付是一個工地一個工地干出來的；而交付產能受制于交付組織能力的強弱。所以從全國多省的調研中也得知，交付產能并不是無限制增長的，因為交付的組織能力是有邊界的。一旦承接了超量的交付訂單，交付體系就會開始出現混亂，接著導致投訴增長，客戶滿意度快速下降。因此，一家家裝公司承接適量的交付訂單，保持適度規模，效率才是最高的。
歐派整裝通過加盟經銷制將各地家裝公司引入到歐派整裝大家居體系，核心是通過品牌流量和產品賦能，將各地家裝公司的本地化交付力量的效率全面提高。而交付產能將成為家裝公司增長的天花板。為此，2022年歐派還攜手天貓，深耕本地化服務。不斷優化購物場景和效率，保障用戶的專屬權益和本地化履約體驗。
第四點，家裝公司要在供應鏈層面真正形成整合優勢。
其實講流量也好，講交付也罷，最后歸結到核心，還是離不開供應鏈。歐派優材三年零利潤運營，集團更對項目投入五億補貼，就是為了降低材料工廠的渠道開發與維護成本，構建全品類材料商與裝修企業高效直達的鏈接通道，實實在在為裝修鏈路企業降本、增速、提效，同時讓消費者能享受到更高品質和高性價比的一體化優質服務。
家裝公司要在供應鏈層面真正形成整合優勢，就要和建材、家具、家電、軟裝等材料企業建立真正的“共生、共贏”模式，并形成一整套清晰的供應鏈管理模型和方法論。同時，供應鏈管理的數據化、信息化和可視化管理，又是頭部家裝企業未來能否真正走成全國化，走出穩健經營，形成競爭壁壘的核心經營要素。
對于2022年的整體家裝市場環境，不少企業表示充滿希望，但也保持審慎樂觀：風口之下，大量玩家入局，短期內的品牌戰、營銷戰甚至價格戰不可避免。在機遇與挑戰并存的市場波動中，家裝行業未來競爭可能會更加激烈。而在白熱化的競爭中，唯有重視創新，不斷學習、升級的裝企才能贏得未來，成功逆襲！
來源：大家居生意經
